人力資源管理：國企和外企差別在哪？
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談論國企和外企的人力資源管理差別時，大多數人都認為國企是遠遠落后于外企的。此看法以外企作為標桿，實乃“邯鄲學步”、“東施效顰”，致使許多企業的人力資源管理制度建設及實踐效果皆不太理想。
人力資源管理存在“差別”還是“差距”
人力資源管理的直接目標是最大化地“激活”人力資源，并由此實現組織的目標和員工的價值。任何兩個不同的企業，包括國企和外企，由于其戰略、業務性質、人員素質、管理水平和所處發展階段的不同，在人力資源管理方面存在差異，是可以理解，也是可以接受的。關鍵是不同的人力資源管理制度體系，只要能達成“激活”人力資源的目標，便是有效的、有價值的。因此，我們絕不可盲目認為外企的人力資源管理就是先進的，國企的人力資源管理就是落后的。基于此認識，分析國企和外企的人力資源管理時，最好用“差別”，而不是“差距”。當然，我們并不是說國企與外企在人力資源管理方面不存在差距。現實是：甲企業的人力資源管理制度并不一定適合乙企業，某一階段的人力資源管理制度并不一定適合另一階段。正是基于這一任何人力資源管理制度的價值皆具有歷史階段性的認識，是無法談論國企和外企的人力資源管理“差距”的。即使認為二者存在差距，那也是我國國有企業和其他發達國家企業相比，所處發展階段不同、制度執行不到位所致。
毋庸置疑，國企和外企在人力資源管理方面是存在差別的。其差別主要源于制度文化背景、經濟體制、被管理對象、企業戰略、企業所處發展階段等方面的差別。
差別何在
隨著改革的深入推進和人力資源管理思想、技術及制度的不斷學習、實踐，國有企業的人力資源管理有了巨大的改觀，也為國有企業的改革發展做出了積極貢獻。但是在人力資源管理方面，與外企還是存在一些差別。
管理的出發點不一致。對“人”的客觀科學認識，是人力資源管理的基本出發點。只有科學認識人，并設計合理的制度，尊重人的特點，才能體現“以人為本”，真正實現“激活”人力資源的目的。但是，目前國企在人力資源管理制度設計及實踐的過程中，大多還是深受意識形態的影響，假定人“應該怎么樣”，而不是客觀認定人本來“是什么樣”。由此出發的人力資源管理制度，其結果會大相徑庭。違背人才本質特點，施予外在的強制性管理，無法激活人力資源；相反，尊重人才本質特點，實施強化人才主體地位的人力資源管理，能有效激活人力資源。
關注的管理層面不同。人力資源管理作為企業管理的核心領域，僅關心人力資源管理“事務性、技術性”層面的工作，如招聘、培訓、考核、工資分配、人員檔案管理等職能，是難以真正發揮人力資源管理功效，實現組織目標的。這正是目前國企在人力資源管理中關注的工作層面。而外企在人力資源管理中卻更加關注企業的“發展戰略”，所有的人力資源管理職能必須考慮企業的發展戰略。站在戰略的高度，設計人力資源規劃、培訓、績效管理及薪酬管理方案，促進組織戰略目標的實現和員工發展，既強調戰略性人力資源管理。
關注的管理對象有別。人作為最為關鍵的生產力要素，在國企和外企的關注程度卻不一樣。目前，國企還是比較關注事務性工作，不同程度地忽視或輕視人本身的價值，顯然是“見物不見人”。外企卻在人力資源管理工作中，關注事務性工作的同時，更加關注人本身的發展，可謂“人物兼見”。
管理參與人員有差別。每個管理人員或管理部門都應該掌握并實踐人力資源管理，這是由人力資源管理對象——人的特點所決定的普遍規律。但在國企中，卻存在極為嚴重的部門或人員分工的機械主義思想，似乎人力資源管理永遠是人力資源部門或相關人員的職能。而外企卻恰恰相反，人力資源管理是所有部門的職責，乃至推行全員性人力資源管理。
制度的側重點不一樣。正是由于國企和外企在人力資源管理方面關注的層面及對象有別，二者在人力資源管理制度的設計中關注的側重點也存在較大差異。如國企就比較關心員工的檔案管理、勞保、工資發放等事務性職能，而外企在做好或外包事務性工作的同時，更加關心員工的心理健康輔導、工作生活和私人生活的平衡、職業發展及提供法律援助等。
管理的目標導向有異。人力資源管理的目標，理論上講，應該是盡最大努力“激活”人力資源，進而實現組織目標和員工的價值。但是，目前部分國企卻采用一切手段“控制”人力資源，而不是想方設法“激活”人力資源，祈求通過控制人，達成組織目標和員工價值。實際上，控制人的人力資源管理思路，是基于人是“工具”、“成本”，而不是“資源”，乃至“資本”的假定，由此對人力資源的管理制度設計，就不是從認識、尊重人的客觀特點出發的。一些管理人員管人的方式，就不是平等的、咨詢式的、服務性的、輔導性的，而是不平等的、控制式的、命令式的。
管理的手段存在區別。外企人力資源管理遵循規范性制度要求，強調“他律”，而國企人力資源管理關注非規范性管理技巧，強調“自省”。任何管理所面臨的情境，既有確定性，也有非確定性。因此，當面臨確定性管理情境時，按規范制度辦事，面臨非確定性管理情境時，靈活實施一定的管理技巧，應該是比較可取的。如果僅關注一點，不及其余，就會有失偏頗。
與業務的關聯程度不同。當人力資源管理與企業的業務發展毫無關聯，實為兩張皮時，人力資源管理存在的價值就值得懷疑了。實際上，人才選聘、培育、考評、激勵等所有人力資源管理職能都是為企業的業務發展服務的。但是，國企和外企人力資源管理在為企業業務發展服務方面卻存在一些差別。只有能為企業業務發展提供良好的人力資源保障的人力資源管理制度，并有熟悉企業業務的管理人員去實踐，才能有效發揮人力資源管理的效用，實現組織目標和員工價值。
差別會永遠存在嗎
源于經濟全球一體化的推力和改革發展的內在動力，認真分析國企和外企的人力資源管理差別，旨在學習外企的先進經驗，尤其是先進的人力資源管理方法論，強化人力資源管理制度建設并努力實踐，有效“激活”人力資源，提高國有企業的競爭能力。當前，急需做好兩方面的工作，一是根據企業現狀，不斷完善已有人力資源管理制度，并執行到位，真正“激活”人力資源；二是隨著國企的階段性發展變革，不斷調整已有人力資源管理制度，適應并促進國企發展。人力資源管理過程存在差別并不可怕，關鍵是看人力資源管理的效果——真正“激活”人力資源，才是我們目前階段追求的目標。我們堅信：隨著企業的發展，人力資源管理的差別會逐漸減少，其差距也就不復存在。
（作者林澤炎系國務院發展研究中心人力資源研究培訓中心副主任、研究員）
人力資源管理存在“差別”還是“差距”
人力資源管理的直接目標是最大化地“激活”人力資源，并由此實現組織的目標和員工的價值。任何兩個不同的企業，包括國企和外企，由于其戰略、業務性質、人員素質、管理水平和所處發展階段的不同，在人力資源管理方面存在差異，是可以理解，也是可以接受的。關鍵是不同的人力資源管理制度體系，只要能達成“激活”人力資源的目標，便是有效的、有價值的。因此，我們絕不可盲目認為外企的人力資源管理就是先進的，國企的人力資源管理就是落后的。基于此認識，分析國企和外企的人力資源管理時，最好用“差別”，而不是“差距”。當然，我們并不是說國企與外企在人力資源管理方面不存在差距。現實是：甲企業的人力資源管理制度并不一定適合乙企業，某一階段的人力資源管理制度并不一定適合另一階段。正是基于這一任何人力資源管理制度的價值皆具有歷史階段性的認識，是無法談論國企和外企的人力資源管理“差距”的。即使認為二者存在差距，那也是我國國有企業和其他發達國家企業相比，所處發展階段不同、制度執行不到位所致。
毋庸置疑，國企和外企在人力資源管理方面是存在差別的。其差別主要源于制度文化背景、經濟體制、被管理對象、企業戰略、企業所處發展階段等方面的差別。
差別何在
隨著改革的深入推進和人力資源管理思想、技術及制度的不斷學習、實踐，國有企業的人力資源管理有了巨大的改觀，也為國有企業的改革發展做出了積極貢獻。但是在人力資源管理方面，與外企還是存在一些差別。
管理的出發點不一致。對“人”的客觀科學認識，是人力資源管理的基本出發點。只有科學認識人，并設計合理的制度，尊重人的特點，才能體現“以人為本”，真正實現“激活”人力資源的目的。但是，目前國企在人力資源管理制度設計及實踐的過程中，大多還是深受意識形態的影響，假定人“應該怎么樣”，而不是客觀認定人本來“是什么樣”。由此出發的人力資源管理制度，其結果會大相徑庭。違背人才本質特點，施予外在的強制性管理，無法激活人力資源；相反，尊重人才本質特點，實施強化人才主體地位的人力資源管理，能有效激活人力資源。
關注的管理層面不同。人力資源管理作為企業管理的核心領域，僅關心人力資源管理“事務性、技術性”層面的工作，如招聘、培訓、考核、工資分配、人員檔案管理等職能，是難以真正發揮人力資源管理功效，實現組織目標的。這正是目前國企在人力資源管理中關注的工作層面。而外企在人力資源管理中卻更加關注企業的“發展戰略”，所有的人力資源管理職能必須考慮企業的發展戰略。站在戰略的高度，設計人力資源規劃、培訓、績效管理及薪酬管理方案，促進組織戰略目標的實現和員工發展，既強調戰略性人力資源管理。
關注的管理對象有別。人作為最為關鍵的生產力要素，在國企和外企的關注程度卻不一樣。目前，國企還是比較關注事務性工作，不同程度地忽視或輕視人本身的價值，顯然是“見物不見人”。外企卻在人力資源管理工作中，關注事務性工作的同時，更加關注人本身的發展，可謂“人物兼見”。
管理參與人員有差別。每個管理人員或管理部門都應該掌握并實踐人力資源管理，這是由人力資源管理對象——人的特點所決定的普遍規律。但在國企中，卻存在極為嚴重的部門或人員分工的機械主義思想，似乎人力資源管理永遠是人力資源部門或相關人員的職能。而外企卻恰恰相反，人力資源管理是所有部門的職責，乃至推行全員性人力資源管理。
制度的側重點不一樣。正是由于國企和外企在人力資源管理方面關注的層面及對象有別，二者在人力資源管理制度的設計中關注的側重點也存在較大差異。如國企就比較關心員工的檔案管理、勞保、工資發放等事務性職能，而外企在做好或外包事務性工作的同時，更加關心員工的心理健康輔導、工作生活和私人生活的平衡、職業發展及提供法律援助等。
管理的目標導向有異。人力資源管理的目標，理論上講，應該是盡最大努力“激活”人力資源，進而實現組織目標和員工的價值。但是，目前部分國企卻采用一切手段“控制”人力資源，而不是想方設法“激活”人力資源，祈求通過控制人，達成組織目標和員工價值。實際上，控制人的人力資源管理思路，是基于人是“工具”、“成本”，而不是“資源”，乃至“資本”的假定，由此對人力資源的管理制度設計，就不是從認識、尊重人的客觀特點出發的。一些管理人員管人的方式，就不是平等的、咨詢式的、服務性的、輔導性的，而是不平等的、控制式的、命令式的。
管理的手段存在區別。外企人力資源管理遵循規范性制度要求，強調“他律”，而國企人力資源管理關注非規范性管理技巧，強調“自省”。任何管理所面臨的情境，既有確定性，也有非確定性。因此，當面臨確定性管理情境時，按規范制度辦事，面臨非確定性管理情境時，靈活實施一定的管理技巧，應該是比較可取的。如果僅關注一點，不及其余，就會有失偏頗。
與業務的關聯程度不同。當人力資源管理與企業的業務發展毫無關聯，實為兩張皮時，人力資源管理存在的價值就值得懷疑了。實際上，人才選聘、培育、考評、激勵等所有人力資源管理職能都是為企業的業務發展服務的。但是，國企和外企人力資源管理在為企業業務發展服務方面卻存在一些差別。只有能為企業業務發展提供良好的人力資源保障的人力資源管理制度，并有熟悉企業業務的管理人員去實踐，才能有效發揮人力資源管理的效用，實現組織目標和員工價值。
差別會永遠存在嗎
源于經濟全球一體化的推力和改革發展的內在動力，認真分析國企和外企的人力資源管理差別，旨在學習外企的先進經驗，尤其是先進的人力資源管理方法論，強化人力資源管理制度建設并努力實踐，有效“激活”人力資源，提高國有企業的競爭能力。當前，急需做好兩方面的工作，一是根據企業現狀，不斷完善已有人力資源管理制度，并執行到位，真正“激活”人力資源；二是隨著國企的階段性發展變革，不斷調整已有人力資源管理制度，適應并促進國企發展。人力資源管理過程存在差別并不可怕，關鍵是看人力資源管理的效果——真正“激活”人力資源，才是我們目前階段追求的目標。我們堅信：隨著企業的發展，人力資源管理的差別會逐漸減少，其差距也就不復存在。
（作者林澤炎系國務院發展研究中心人力資源研究培訓中心副主任、研究員）
來源：中國人事報
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